2009年08月26日
H.A.C.S 患者満足度の評価の基準点 医療経営の王道 vol.14
【医療経営の王道】リアルメディカルの経営改善ニュース vol.14 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━第14号━2009/08/26━━━━ □□ ■■ 医療経営の王道 リアルメディカルニュース □□ ≪H.A.C.S≫ Hospital All Connected System による経営改善 ■■ 〜これだけで患者さんもお医者さんも集まる仕組みづくり！〜 □□ ──────────────────────────────────────── 発行元：リアルメディカル株式会社 サイト：>> http://www.realmedical.co.jp/ ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 目次 （１） H.A.C.S 患者満足度の評価の基準点 （２） 地域連携 訪問活動編 「診療所へのアポイントなし訪問」 （３） 病院経営力 養成講座 会計編「決算書の読み方 -損益計算書編-」 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ （１）H.A.C.S 患者満足度の評価の基準点 -------------------------------------------------------------------------------- 【 患者満足度の勘違い 】 医療に関する経営指標のひとつに『患者満足度』があります。患者さん（家族を含む）の 自院に対する評価であり、1980年代にアメリカで提唱されたCS（Customer Satisfaction ：顧客満足）を医療業界に持ち込んだものです。 患者満足度の測定は主としてアンケート調査によって行われており、その項目は概ね次の ように分類することができます。 【 アンケート項目 】 ・施設・設備に関する項目 ・病室などの環境に関する項目 ・職員の接遇に関する項目 ・医師・看護師などの説明・対応に関する項目 ・待ち時間に関する項目 ・支払・会計に関する項目 ・食事に関する項目 【 患者さんの評価（例） 】 ・大変良い・大変満足 ・良い・どちらかというと良い ・普通 ・悪い・どちらかというと悪い ・大変悪い・劣っている これらの項目について、3段階あるいは5段階の評価を患者さんにつけてもらい、集計した ものを患者満足度としています。 しかしながら、あらかじめ設定した客観的な指標に基づく数値（絶対値）との比較対象が 行われている例はほとんどなく、前年あるいは前期の結果との相対評価によって患者満足 度を評価しています。つまり「良いのか、悪いのか」（絶対評価）ではなく、「良くなっ たのか、悪くなったのか」（相対評価）を見ていることになります。 こういったアンケート調査を行う場合、対象者の属性を理解しておく必要があります。つ まり患者さんが求めているレベルをあらかじめ想定しておかなければなりません。 アンケート項目「施設・設備」「接遇」について、病院とホテルを例に比較してみましょ う。宿泊客がホテルに求める「施設・設備」は、日常（自宅）とは異なる空間です。例え ば、広いロビーや客室、プールや大浴場といったものです。また豪華であり風格があるも のが好まれます。これに対して病院ではどうでしょうか。できるだけ日常に近い、落ち着 ける空間が求められます。一定以上の広い病室やシャンデリアは却って敬遠されます。 接遇も同様です。ホテルでは王様のように扱われることを望みますが、病院では「不安に させない」「安心できる」接遇が求められます。 この属性の違いが何を意味しているのか、よく理解しておく必要があります。 宿泊客が評価する「大変良い・大変満足」は額面通り受けとることができます。期待と同 等あるいはそれ以上のサービスが提供されたということです。これに対して患者さんでは 「普通」以上の評価に差を見出すことが困難です。もともと期待するレベル（期待すらし ていない場合もある）が低いため、少しの要因で「普通」から「大変良い」に様変わりし ます。これらの回答は「特に不満はない」と解釈するほうが妥当と言えそうです。 反対に「大変悪い・劣っている」ではどうでしょうか。ホテルにおいては、宿泊客の"怒 りの声"です。もう二度と来ないという意思表示に他なりません。「普通」という評価で さえあてにはできません。競合するホテルはいくらでもあるのですから、次回は別のホテ ルにということになってしまいます。翻って病院では、治療の進展によっては再診・再入 院しなければならず、選択の余地はありません。患者さんからの『大変悪い』は、"改善 を要望する声"であることを理解すべきです。 このように患者満足度は、一般的なCSに比較して、狭い範囲のニーズしか評価することが できません。これを補完するためには患者さん個々のニーズを把握し、評価の基準点(＝ 絶対値)を知らなければならず、普段から『One to One マーケティング』に取り組むこと が重要になります。患者さんと一対一の関係を築いてこそ、患者さんのニーズにきめ細か く対応することができ、患者の満足を勝ち取ることができるのです。 文責： 都司 博直 E-mail: tsuji@realmedical.co.jp ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ （２）地域連携 訪問活動編 「診療所へのアポイントなし訪問」 -------------------------------------------------------------------------------- 今回は「診療所へのアポイントなし訪問」についてです。 （※事務スタッフのみで行う訪問の場合です！） アポイントなしでの訪問活動は、日時を決めていませんから、時間の制約がありません。 一日で数か所訪問する場合には、アポイントをとらないほうが時間に追われずに活動でき ます。 しかし、実際にアポイントなしでの訪問をする場合、 「迷惑がられるのでは、、、？」「怒られるのでは、、、？」 といった不安があるかと思います。 私自身がそうでした。実際に「次回からはアポイントをとってから来て」と怒られたこと もあります。しかし、"情報（良いもの悪いもの含め）は外に転がっています"。外からの 情報を得ることは重要です。“井の中の蛙大海を知らず”状態となってしまいます。訪問 活動は重要なのです。 自身の経験をもとに"相手に嫌がられないアポイントなし訪問"のポイントを以下にまとめ てみました。 ポイント１：必ず“置き土産”を持参しましょう！ ここでいう置き土産とは、訪問先の医師に興味をもってもらえる“資料”や“話題”のこ とをいいます。例えば、直近一ヶ月間の紹介患者さんの動向をまとめた資料です。逆紹介 ができていなかったり、経過・結果報告が届いていないといった情報が得られる場合もあ ります。他にも自院で開催した研修会などを撮影し、ＤＶＤにしたものも置き土産にでき ます。参加できなかった診療所などに持参してみてはどうでしょう。 置き土産は訪問先に応じて工夫が可能です。 事務スタッフだけでの訪問でも、相手が興味をもてる置き土産があれば怖いものなしとい っても過言ではありません。 ポイント２：駐車場や待合室を見ましょう！ 訪問先に到着。まず駐車場を見てみましょう。駐車場がいっぱいであれば、患者さんが多 いのではと予測がつきます。次に診療所内にはいり、待合の状況を見てみましょう。待合 に患者さんが大勢いれば、忙しいだろうと判断できます。この場合は、受付で名刺と置き 土産（資料など）を渡すだけにとどめます。明らかに忙しいのに、アポイントなし訪問は 嫌がられる危険性が大です。場合によっては、受付の方の配慮で会うことができる場合も あります。 ※ポイント１は必須です。上記のように忙しい中会ってくれる場合などは尚更です。 ポイント３：行動あるのみ！そして経験・情報蓄積！！ ポイント１・２をもとに、まずは訪問してみましょう。そしてその経験を次に活かすこと が大切です。中には置き土産を用意していても「次回からアポイントを必ずとるように」 と言われることがあるかもしれません。その場合には、次回訪問時にはアポイントをとれ ばいいのです。とにかくまずは訪問。その中で、訪問を歓迎してくれる診療所やそうでな い診療所、会いやすい曜日や時間帯などの情報を蓄積していきましょう。それをもとに自 院（自分）専用の訪問活動バイブルを作成してみるのもいいかもしれません。 また、会えない場合は受付の方から、会いやすい曜日や時間帯などの情報を得ることも試 みてみましょう。 経験に勝るものはありません！ 「学問なき経験は、経験なき学問に勝る」（英国の諺より） 原文：Experience without learning is better than learning without experience 文責： 小田 耕平 E-mail: oda@realmedical.co.jp ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ （３）病院経営力 養成講座 会計編「決算書の読み方 -損益計算書編-」 -------------------------------------------------------------------------------- 貸借対照表に続いて、損益計算書を見るコツについて説明いたします。 損益計算書は大きく分けて、収入と費用しかありません。「収入−費用＝利益」となりま す。 でも、損益計算書をご覧いただくと、利益にもいくつかの種類があるのがわかります。 ○医業利益 本業でいくら利益があるかを示します。 ○経常利益 上記の医業利益に利息や補助金など金融に関わる収支を加味した利益になります。 ○純利益 上記の経常利益に突発的に発生した費用（医療機器が壊れたなど）を加味した利益です。 どれも、大切なのですが、他の病院と財務状態を比較する場合は経常利益を見ることが多 いです。 なぜかというと、経常利益は日常発生する収益と費用の差である利益で、何か大きな要因 がないと大幅に変化しないからです。 まずは、経常利益がプラスになっているかを確認し、なっていなければその要因を探って いく必要があります。 探っていくときに損益計算書でまず見ていくのが、医業収益に対する人件費と材料費の比 率になります。 病院がどのような医療を提供しているかでパーセントが異なってきますが、人件費比率が 50%、材料費比率が30%前後を一つの目安にします。 この目安よりも、自院の比率が乖離している場合、その要因を調べていくと問題を発見し やすくなります。 例えば、急性期病院で手術をドンドン行っている場合は材料費比率が高くなる傾向があり ます。しかし、リハビリや在宅まで行っている場合は材料費比率が低くなります。 他の病院と損益計算書のベンチマークをするだけでも、随分と経営戦略の違いが見えてき ます。 さらに詳細を知りたい場合は、下記にベンチマーク用の資料のあるページを記載しており ますのでご参考にしてください。 こちら→病院経営管理指標（厚生労働省） 文責： 木村 晃久 E-mail: kimura@realmedical.co.jp ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ＊メルマガに関するお問合せは、 リアルメディカル出版局： magazine@realmedical.co.jp 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